《公司价值与商业模式创新》是我给EMBA班授课的主要课题。商业模式在今天是一个炙热的通俗词汇，所有人都可以各抒己见；而从来，公司价值都是一个令人眩晕的专业词汇，只有学究们可以刨根问底。但商业模式离开财务价值基础只能沦落为故事，它精彩有余但缺乏深度；另一方面，公司价值离开 鲜活的商业模式作为承载，则只是算计，索然无味的让人避之不及。我一直在课程上努力将这两个被独立论述但实质难以分割的领域进行跨界思考。我的课程内容立基于专业研究，但借助通俗的阐述，力图将最前沿的商业思想传播至在商业最前沿战斗的企业家。
                                                                     ——  刘圻

        5月13日-5月14日，武汉大学经济与管理学院——高级工商管理培训班的课程上，中南财经政法大学教授、博士生导师、澳大利亚科廷科技大学访问学者刘圻教授为学员们带来——公司价值与商业模式创新。
        何为公司价值？刘圻教授向学员们展示了公司价值的构成模型，在该模型里，商业模式、管理模式与资本模式共同构成公司价值，其中商业模式和管理模式是该模型的基础，支撑起企业的资本模式，而公司价值则来源于三大模式的协同。
        刘圻教授用通俗易懂的说法进一步解释了三大模式的内涵，商业模式即是“企业的赚钱方式”，管理模式指“企业如何更有序地赚钱”，而资本模式则指“企业到底有没有赚到钱”，三者结合，清晰地将企业的生存状态勾勒出来。

商业模式：从资源和能力出发去找定位建系统
        构成公司价值的商业模式包括三大要素：关键资源和能力、战略定位和业务系统，三要素之间的逻辑就是企业从资源和能力出发去找定位建系统，以关键资源支撑战略定位，以核心能力驾驭业务系统，从而构建出企业的商业模式。而商业模式的成功则在于独特的定位和差异化的系统构建以及进行破坏性创新。
        以张艺谋的“印象系列”为例，刘圻教授认为 “印象系列”的成功在于其“独特的可复制的定位”，把当地独一无二的自然资源变成商业资源，凸显了“印象系列”定位的独特性，而“印象”之所以能形成系列，各地开花，则基于它的可复制性，可复制性来源于哪里？刘圻教授表示“凡是能复制的成功模式都有它的内在结构”，张艺谋整合原本的碎片化资源——独一无二的自然景观、原生态的人文资源、闲散的艺校学生、有消费需求的游客，使之放入一种结构化组织——有流程可控的标准化的商业表演组织，在这一内在结构中，原本没有价值的碎片化资源都从中获得了价值回报。所以，印象系列达到了本质意义上的商业模式创新，即“盘活存量，创造增量”。
        在关于业务系统的建立方面，刘圻教授以麦当劳和肯德基两家美式快餐连锁为例，阐释了两者在盈利系统上的差异化，麦当劳表面上是快餐企业，实则是“商业地产”，麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺以低价长期租下来，然后再出租给加盟商，这样麦当劳可获取租金和加盟费用双重收益。而肯德基则采用加盟者自有店面或自主选择地点开新店的方式，收益更多地来自于加盟费用。对比两者的差异，刘圻教授指出麦当劳的可借鉴之处：企业不一定多元化经营，但利润环节一定要多元化。

破坏性创新：从低端切入到高端逆袭
        破坏性创新的概念首先由哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿·克里斯坦森提出，破坏性创新是指创新者从那些大公司忽略的低端市场或小众市场切入，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走，从而颠覆大公司。

        刘圻教授对持续性技术和破坏性创新进行了对比，他将大公司的持续性技术比喻为“相扑战略”，即通过向最好的顾客销售更好的产品从而帮助企业获取高额利润。与持续性技术相比，破坏性创新则是小公司的“柔道战略”，其所针对的目标顾客往往对在位企业而言毫无吸引力。但持续性技术导致的“性能过剩”恰恰提供了杀入低端市场的创业机会。

        尽管破坏性创新往往只是对已知技术的简单的改进和调整，但是在这场游戏中，新的进入者几乎总是击败在位者，因为在位公司一方面因当前丰厚的利润和稳定的内部结构而缺乏动力去争取胜利，另一方面，那些定位于高端市场的企业由于根深蒂固的品牌定位，他们难以返回低端市场去争取市场份额，刘圻教授将其称为“回不去的低端市场”，对此最生动的案例莫过于“下场惨烈”的IPHONE 5C手机。

        破坏性创新往往最先产生于大公司，但因其产品性能或技术的非主流及暂时难以被市场认可的价值，而常常不被重视甚至直接被“扼杀”。在此情况下，这些创新者往往会脱离所在的大公司，带着新技术“另立门户”，直到这种新技术逐步颠覆“老东家”，成为主流市场的大公司。破坏性创新如此往复循环，形成一个个行业的兴衰史或一代代产品的更迭史。

        那么大公司如何确保不被颠覆？对此，刘圻教授非常赞同任正非的“灰色管理”思维，企业的管理并不是“非黑即白”，对于颠覆性业务，管理者要有足够的包容度，因为组织的创新不可能带着财务的枷锁，KPI考核对尚处萌芽期的创新来说无疑是一种制约。

资产管理应注重“平衡”和“留有余地”
        围绕一张资产负债表，刘圻教授从财务学和经济学的角度分析了公司的资产管理，资产负债表根据“资产=负债+所有者权益”这一平衡公式来显示企业的财务状况，其中资产负债表的左侧关注的是企业的资产结构，即“轻资产”或“重资产”运营，它决定了企业的经营风险，右侧则表明企业的资本结构，即高负债与低负债、长期债务与流动性债务等问题，它决定了企业的财务风险。企业的投资决策和营运能力决定了企业的资产结构，而资本结构则由企业的筹资决策和管理者的风险态度决定。

        一般来说，企业资产越重，则经营风险越高，企业负债越高，则财务风险越大。对于如何平衡公司的资产轻重与负债高低，刘圻教授建议企业应注重“平衡”和“留有余地”。

        当企业采取重资产经营策略时，则应降低负债水平，用权益性的资本补充流动性的不足；反之，如果一个企业的负债水平较高，则应避免资产过重，用资产的流动性去保证到期偿债的能力。对于一家企业来说，它可以不遗余力地0做到1，但渐成规模之后，管理者已不再适合赌上身家性命，拿十分的钱去做十二分的事，因为此时有太多人靠这个庞大的组织讨生活，因此，“企业家做到最后一定是保守主义者，而只有保守主义才是可持续的。”这里的保守是指财务态度上的保守，而非创新思维的保守。

        刘圻教授还分析了中国企业艰难的逻辑：由于管理者对增长野心勃勃，往往导致企业重资产叠加高负债，加之经济下行的压力，漫长的寻底过程令众多企业家辗转难眠。尽管有一些企业家觉得自己的重资产经营方式不仅没有增加企业的经营风险，反而带来了良好的资产增值收益，对此刘圻教授指出：“重资产所带来的规模和产能的提高的前提是经济快速增长，市场能够快速流通。”

用EVA考核和现金流量表修正净利润考核的两大缺陷
       相信每一个管理者都非常乐见净利润的增长，但刘圻教授理性地提醒管理者不要高兴的太早，因为净利润考核存在两大缺陷：其一，它并不能显示公司的现金流状况，其二，它并不能体现股权人投资的机会成本.

“从财务学的观点来看，任何资产的终极价值就是它的变现值。”倘若资产不能变现，公司则可能陷入“净利润高而现金流低”的窘境。因此企业家在关注净利润的同时，更应关注企业的现金流量表。刘圻教授强调到“现金为王”是企业财务管理的“金科玉律”，因为净利润并不代表组织可以带走的财富，只有现金流才能表明企业卖完货后到底有没有拿到钱。同样，企业的价值不来源于利润而来源于现金流，评价一个项目的核心标准也是现金流。

       净利润考核的另一个缺陷是它忽视了股权人投资的机会成本，刘圻教授表示：“‘会计学上意义上的成本’不同于‘经济学意义上的成本’，在会计学上，成本指‘费用的对象化’，而经济学意义上的成本还包括机会成本，所以“营业收入—付现成本—付现费用—折旧摊销—企业税金=净利润”的算法并不能真正体现股权人的收益，因为它无法体现股权人的机会成本——资金占用费。” 一些企业看似利润可观，但是计算下来往往难以抵消股权人的机会成本，导致股东实际上“亏钱”。刘圻教授建议通过EVA考核来弥补净利润考核的这一缺陷，EVA（Economic Value Added经济增加值）指企业税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，它衡量着每一份钱的机会成本。

运用多种模型进行商业环境与战略分析
        任何一家企业或创业者寻找创新的风口时，都可以有一套可遵循的框架。刘圻教授向学员们介绍了企业进行商业环境分析和战略分析的工具，通过对这些工具的运用，创业者可以更加准确地寻找自身的战略定位及规划商业构想。

        刘圻教授认为构建一个全新的商业项目需要从三个方面进行分析，即：基于外部环境视角的行业竞争分析，基于内部能力视角的竞争优势分析以及关于自身治理的公司模式分析。

        对于行业竞争分析，创业者可利用PEST模型和五力模型分别从宏观和中微观的角度进行分析。至于创业者如何从内部审视自己的竞争优势，刘圻教授认为可从“低成本和差异化”以及“全面解决与系统锁定”两个维度进行分析，即企业的竞争优势是来自差异化定位还是低成本控制，企业为客户提供的是全面解决问题的服务还是只锁定特定需求进行深耕。
        对于如何分析公司模式是否可行，刘圻教授介绍了SWOT分析、9要素分析模板、公司经营分析以及公司价值分析等几大工具。针对企业常常陷入的专一与多元化的选择困境，刘圻教授从企业竞争实力和市场的成长性两个维度进行分析并给出建议，当企业竞争实力强又恰逢市场快速增长时，企业应采取专一战略，反之，当市场萎缩时，则应选择多元化战略；当企业本身竞争实力较弱时，遇到市场快速增长，企业应选择专一战略，此乃“穷家富路”，而如果竞争实力弱又偏逢市场萎缩，则可选择多元化战略，所谓“破釜沉舟”。

        在本次课程中，刘圻教授始终以构成公司价值的三大模式为主线，对战略定位、业务系统、商业创新、资产管理、战略选择、内部治理等方方面面进行条分缕析，基本性的原理解析与丰富生动的案例结合，充实深入。课后统计，无论是民营企业，集团公司还是上市公司的学员，给予的好评率均超过95%，一致认为受益匪浅！

学员分享
湖北金泉新材料有限责任公司技术总监邹友生：

        了解了商业模式设计及创新，并对股权结构有初步认识及理解。

武汉中天翔纸业有限公司总经理李小平：

        通过学习使平时零碎的只是更加系统，思路更加清晰，对公司股权、经营收支、财务状况、市场竞争、方向战略有了更清晰的认知。

宝湾物流（武汉）有限公司副总经理谌洪勇：

        重点解决了在公司管理过程中的很多困惑，有种顿悟的感觉！

深圳市易普乐生物科技有限公司企划经理熊炜：

        对如何倾听客户的声音有了理性的理解和新认识。学到财务中的新分类管理、用历史观看商业。

鄂州市民福市政工程有限公司总经理袁旭东：

        有学习和收获，让自己思路上比较清晰，对以后的工作、事业系统性的筹划有很大的帮助。

武汉鸿兴盛泰电气工程有限公司董事长丁松柏：

        学习到很多很好的知识和新的观点，为以后生活工作推开了另一扇窗！